ام بی ای نیوز: کارکنان در سازمان های امروزی دیگر فقط بازوانی برای حرکت نیستند. آنها سرمایه های فکری هستند که سازمانها باید تمام تلاش خود را برای حفظ رضایت شان انجام دهند. بنابراین رضایت شغلی و وفادارسازی که پیامدهای مثبت زیادی برای سازمان ها دارد،باید به دقت بررسی شده و فرآیند آن ایجاد شود. در این باره گفتگویی با مهرداد انوری، دکترای مدیریت، مدرس و مشاور توسعه کسب وکار داشته ایم که در ادامه می‌خوانید.
وفادار کردن کارکنان به سازمان ها در ایران کم کم تبدیل به رویا شده است. اکثر مدیران با این موضوع مشکل دارند، به نظرتان وفادار سازی کارکنان از چه مرحله ای باید شروع شود. آیا این اتفاق باید از همان ابتدای ورود کارکنان صورت بگیرد؟
همانطور که اشاره شد این فرآیند در کشور ما تبدیل به فرآیند دشواری شده است و خیلی از سازمان ها یا به کل از اجرایی شدن استراتژی های وفاداری پرسنل سر باز می زنند و یا اینکه در قالب عناوین مختلفی و چهره های نمایشی مختلف اقدام به شوآف این موضوع حیاتی سازمانی می کنند . باید گفت قبل از پرداختن به اینکه از چه مرحله ای باید شروع کرد و چه باید کرد، در خصوص مدل نیازهای کانو به تشریح بپردازیم. در این مدل بیان می‌شود که نیازهای مشتریان به سه دسته تقسیم بندی می شود. اول نیازهای تلویحی، نیاز هایی هستند که لازمه و باید و جز ماهیت وجودی یک محصول است به عنوان مثال فرمان برای اتومبیل. دوم نیاز تصریحی، نیازهایی هستند که براساس درخواست و اظهار مشتریان پایه ریزی شده به عنوان مثال انتخاب رنگ خاصی از خودرو در زمان تحویل، گفتنی است در نیاز تلویحی عدم تحقق آن نیاز عدم انتخاب را به همراه دارد و عدم مراجعه مجدد به آن سازمان یا برند ولی در صورتی که در نیاز تصریحی ممکن است خرید نیز اتفاق افتد ولی با عدم تحقق نیاز تصریحی عدم نارضایتی به وجود می آید به عنوان مثال رنگ خودرو خاکستری طبق درخواست مشتری ثبت شده ولی سفید تحویل می گردد و این موجب نارضایتی مشتری را در صورت پذیرش به ناچار ایجاد می کند . سوم نیاز انگیزشی، نیاز هایی است که بدون توقع برآورده می شود و موجب ایجاد وفاداری می گردد چرا که درخواستی که داشته بیش از آن را دریافت نموده است به عنوان مثال خودرو سفارش داده شده مجهز به روکش صندلی چرم است که موجب افزایش هیجان و انگیزش و در نهایت تبدیل به وفاداری برای محصولات می گردد . حال با در نظر گرفتن این موضوع باید گفت که خیلی از سازمان در برآورده ساختن نیازهای تصریحی و قانونی که حاکمیت وضع کرده کوتاهی می کنند و این امر موجبات نارضایتی را فرآهم می‌کند و مسلما پرسنل به درجه وفاداری نمی‌رسند چرا که با توجه به محدودیت های موجود و ناچاری های جامعه برخلاف میل شان شرایط را تحمل می‌کنند و در اولین زمان و موقعیت شغلی بهتراقدام به جابجایی می‌کنند . باید گفت بهتر است سازمان ها الگویی مشخص از نیاز های پرسنل را در قالب دسته بندیهای مشخص نمایند و براساس آن اقدام به طرح ریزی استراتژی های متعدد مخصوصا در حوزه وفادارسازی نمایند .
وفادارسازی کارکنان چقدر برای سازمان با اهمیت است و چه تاثیر برروند سازمان می گذارد؟
همانطور که می دانید پرسنل سازمان را به عنوان مشتری داخلی می نامند و این مشتریان داخلی بهترین تاثیرگذارانی هستند که می توانند مشتریان خارجی را اقدام به خرید یا تکرار خرید و یا توصیه به خرید نمایند اینکه یک سازمانی این بخش از حلقه موفقیت را نادیده بگیرد نمی تواند به اهداف خرد و کلان خود دست یابد. مسلما نادیده گرفتن این بخش لطمات جبران ناپذیری به برند و سازمان وارد می کند که در طولانی مدت این فرآیند تبدیل به معظل جبران ناپذیری خواهد شد . این رویداد برگرفته از ذهنیت صاحبان کسب و کار ها و مدیران سازمان ها به وجود می آید و آن اینکه پرسنل را وسیله ای برای تحقق هدف می‌دانند تا شرکای تجاری و همراهان اصلی، همین دلیل است که فاصله بین سازمان و پرسنل را افزایش داده و روزبه روز از فرصت های تحقق موفقیت دور می شوند .
آسیب های عدم وفادار سازی برای سازمان چیست؟
همانطور که در سوال قبل نیز به ان اشاره شد باید گفت امروزه حتی به پرسنل به دیدمنابع انسانی نگاه نمی شود و بلکه یک رده بالاتر به عنوان سرمایه های انسانی در نظر گرفته می شود و این یعنی هر پرسنل نه تنها شریک تجاری بسیار اثرگذار است بلکه می تواند به عنوان یک سرمایه به شمار آید . باید افزود در مشاغل تخصصی و فوق تخصص این ویژگی نمود بیشتری به خود می گیرد و در حقیقت می تواند به عنوان مزیت رقابتی در بازار رقابتی امروز باشد چرا که در سازمان های مختلف یک صنعت با عملکرد یکسان و محصولات مشابه، یکی از عوامل تعیین کننده اصلی نیروی انسانی خبره است. با اشاره به موارد فوق باید گفت آسیب های عدم وفادار سازی و قبل از آن عدم رضایتمندی یک سازمان می تواند رابطه مستقیم با موفقیت و عدم موفقیت آن سازمان دارد .
آیا سازمان می تواند، عملکردی داشته باشد که افراد خارج از سازمان که هنوز به آن نپیوسته اند نیز حس وفاداری را داشته باشند؟
بله اتفاقا اگر بخواهیم به سازمان های پیشرو و استراتژی های جذب پرسنل آنها دقت کنیم به این نتیجه می رسیم که آنها در پی تحقق یک استراتژی عظیم و بسیار عالی هستند و آن استراتژی چیزی نیست جز استراتژی آرزوی حضور و کار در سازمان برای پرسنل به این صورت که سازمان های پیشرو رویکردی را اتخاذ می کنند که نتیجه ان تحقق این امر باشد که کلیه مختصصین آن صنعت آروزی همکاری و حضور در سازمان را داشته باشند و این امر محقق نمی شود مگر با ایجاد ارزش ویژه پیشنهادی که شامل مباحث مفصلی است .
در صورت امکان اگر نمونه ای در ذهن دارد که در این مورد موفق بوده، بفرمایید؟
به نظرم نمایندگی های رسمی برند های بزرگ با الگو برداری از روش های نوین مدیریت منابع انسانی توانسته اند در ایران تا حدودی به این ویژگی دست یابند ولی اگر سازمان ایرانی موفق در این حوزه را بخواهیم نام ببریم می توان به گروه صنعتی مپنا اشاره کرد .
به نظرتان سازمان های ایرانی در این باره چگونه عمل کرده اند؟
اگر بخواهیم صادقانه به این سوال پاسخ بدهیم باید گفت که تقریبا اقدام انجام شده در این حوزه در سازمان های کوچک و متوسط تقریبا خیلی کم و ناچیز است و از دو دلیل نشات می گیرد یکی اینکه خیلی از سازمان ها واقعا هیچ استراتژی مدون اجرایی نه تنها در حوزه منابع انسانی بلکه در سطح کل سازمان هم ندارند و این امر باعث می شود تا مسئولین هر سازمانی از انچه می خواهد و انچه انتظار دارد اطلاع دقیقی داشته باشد و این یعنی عدم تعیین شاخص های کلیدی ارزیابی عملکرد و دوما اینکه ارتباطات نقش بسیار عمده ای در جذب و گزینش پست های کلیدی دارد و این امر موجبات عدم شایسته سالاری را رقم میزند و در نهایت شایستگان با این رفتار سر شکسته می شوند .