تحلیل مشکلات روابط بین کارفرمایان و کارمندان در شرایط فعلی ...

بدنه اصلی تجارت در کشورمان گویی دچار لکنت است. این لکنت بیش از هر چیز در ساختار تولید، اقتصاد نا امن و نحوه مدیریت سازمان‌های تولیدی به چشم می خورد. از آنجا که مدیریت تجاری سازمان ها در کشورمان تحت نظارت عالیه صاحبان صنایع است (که معمولا در این امور مدیریت شناوری دارنند) در اکثر مواقع مشاهده می گردد که درك صحيحي ازجایگاه وظايف و نقش کارمندان در سطح سازمان حتي در بين سهامداران اصلی سازمان نيز وجود ندارد. این امر در بسیاری از سازمان های بزرگ صنعتی در کشورمان که سرمایه داران اصلی سازمان بنوعی تصمیم گیران طراز اول سازمان هم می باشند بسیار شایع می باشد . کارآفرینان بزرگ، محترم و پرکاری که به تنهائی می خواهند بار مجموعه را بدوش بکشند و متاسفانه یکی از دلایل عدم موفقیت کامل آنها ، شاید در عدم بها دهی به کارمندان سازمان و یا عدم داشتن نیروی انسانی پویا و فعال در سازمان است. این نحوه مدیریت ادراکی - سینوسی و یا مدیریت پولینزی (دریانوردان پولینزی سرآمد دریانوردان طبیعی در جهان شناخته شده اند، که توانسته اند مسیرهای آبی طولانی و مخاطره انگیز را در زورق‌های خود ساخته، بدون قطب نما بپیمایند) چندان سرانجام مثبتی ندارد. این قبیل صاحبان سرمایه با استفاده از روش ها و ابزارهای به روز می توانند رونق دوچندانی به بازدهی سرمایه خود بدهند و بدون وارد شدن به جزئیات امور (که معمولا اطلاع از جزئیات برای مدیریت ارشد سازمان همیشه اضطراب آور، و منتهی به تصمیمات هیجانی و احساسی مضر می گردد، که مدیریتباید این جزئیات را به مدیران واحدهای مختلف بسپارد چراکه همیشه جزئیات مدیران رده بالائی سازمان کلیات مدیران میانی است و بالعکس. این برخلاف روند مطلوب تغییرات در یک سازمان است که همیشه باید یک روند تدریجی و طبق فرآیند تعریف شده باشد.) کلیات تجارت خود را بهینه مدیریت نمایند. اطلاع رسانی منظم درون سازمانی در قالب یک داشبورد جامع فروش - مالی از سطح پایین تا مدیریت ارشد باعث دور نگه داشتن صاحبان تجاری از ورود ناگهانی به جزئیات سازمانی می گردد که واحدهای مختلف یک سازمان در این امر می تواند نقش راهبردی را بازی نمایند. تعریف سیستم و پروسه درون سازمانی برای اجرای امور می تواند مانع ورود صاحبان صنایع به حوزه تصمیم گیری مدیران گردد. سیستم، روش انجام دادن یک کار با نهایت کارآمدی و دقت است. سیستم نسبت به زمان حساس است. آینده را در نظر می گیرد. به تسلسل توجه می کند و می خواهد از عناصر بهم پیوسته، جواب گرفته و مسئله ای را حل کند. از این رو، سیستم با این واژه ها عجین است: عناصر، تسلسل، اولویت بندی، بهینه سازی، کارآمدی، دقت، زمان و آینده . با قواعد یک سیستم، فکر سامان می یابد، رفتارها قابل پیش بینی می شوند، زمان بهینه می شود و مشکلی برطرف می شود. سیستم ها، دریچه هایی هستند که داده ها و اطلاعات را پردازش می کنند، از آنها معنا استخراج کرده و خروجی هر کدام را مشخص می کنند. با برنامه ریزی و در نظر گرفتن عموم احتمالات، سیستم ها خود را به شرایط جدید منطبق می کنند. حل حجم عظیم مسائل خارج از توان یک فرد است. مقصود این نیست که صاحب صنعت، انسانی خوب، علاقمند و خوش نیتی نیست بلکه موضوع پیرامون مدیریت سیستمی و سیستماتیک و مدیریت مطلوب یک سازمان است چراکه تنها نیت خوب برای مدیریت کافی نیست. سیستم بهتر، دقیق تر و زودتر از فرد، خطاها و اشتباهات را تشخیص می دهد. درجه احساس، هیجان، کینه، انتقام، عصبانیت، سلیقه شخصی، مزاج و خستگی در سیستم ها تعطیل است. هیچ انسانی را نمی توان از این خصوصیات مبرا دانست. هر قدر جلوتر می آییم، مدیریت به دلیل تعدد موضوعات و مسائل به مراتب پیچیده تر می شود و فراتر از فضای ذهنی، توان تحلیلی، قدرت پردازش و حوصله یک فرد است. تنها سیستم سازی می‌تواند این حجم از موضوعات و مسائل متنوع را شناسایی، تحمل و حل کند. جهان نوین، جهان نرم افزارهاست. جلسه، گفتار درمانی، توجیه، موعظه و رفاقت نمی‌توانند جای مدیریت نرم افزارها و سیستم‌ها را بگیرند. وقتی نرم افزارها و سیستم ها بر شبکه سازی و مدیریت تسلط پیدا می‌کنند، نقش احساس، هیجان، کینه، انتقام و عصبانیت تقریبا صفر می شود. دنیای جدید، دنیای هوش مصنوعی Artificial Intelligence است. تعدد موضوعات و پیچیدگیهای ما بین موضوعات و متغیرها، به کارگیری هوش مصنوعی را یک ضرورت اجتناب ناپذیر کرده است. وجود سیستم ها به معنای این نیست که تحلیل و بررسی و آنالیز انسانی تعطیل شده است. آنچه در این چارچوب کلیدی است عقل جمعی، عقل تخصصی و بررسی های دقیق میدانی و کاربردی است.

هنگامی که تجارت، پشتوانه نظری نداشته باشد، حاکمیت فرد بر جمع مسلط می شود. خلقیات شخصی صاحب صنعت جلوتر از دانش مدیریت عمل می کند و هرکسی در مقابل او قرار گیرد حذف می گردد. صاحبان صنعت شاید تجربیات تجاری ارزشمندی داشته باشند و در سطح کلان از هوش اقتصادی بالائی برخوردار باشند ولی در مدیریت خرد همیشه شکست می خورند . تمایلات تجاری دارند ولی اندیشه تجارت نه ! در اینگونه سازمانها مثلت توان مالی، قدرت و مدیریت فردی صاحب صنعت را بعنوان مدل اصلی مدیریت می توان به چشم دید. سازمان، سازمان افراد است نه سیستم ها و فرآیندهای سازمانی که به تصمیم گیریهای جمعی منتهی شود. سیستمی که در آن پایداری مدیریت متکی به فرد به مراتب بیشتر از اندیشه ها و سیستم است . اقتدارگرایی مطلق فردی نیازی به تئوری و نظریه ندارد. تنها فرمان می خواهد و شلاق و چماق برای به پیش بردن. فرد مقتدر دچار پدیده ای روانی – شناختی تحت عنوان Cognitive Dissonance می گردد عارضه ای که به معنای رد کردن و کنار زدن داده ها و شناخت هایی که با شناخت و قضاوت های موجود در ذهن و نظام باورهای یک فرد در تضاد است بطوریکه فرد برای حفظ هارمونی روح و فکر خود از ورود اطلاعات و تحلیل های غیرمتجانس جلوگیری می کند. رهیافتی پروژه محور به مدیریت سازمان دارد. با حل و فصل امور به طور روز به روز، گرفتار بحرانهای پی در پی می شود. عمدتا در فضاهای ذهنی خود به اوضاع فکر می کند و در لحظه و آن بدون مشارکت دیگران تصمیم می گیرد و با خصلت بسیار قدرتمند حق به جانب داشتن Self-righteousness خود را صحیح، به حق و منطقی می داند و در خمیر مایه ذهنی و شخصیتی خود، دیگران را از هر نوع حقوقی محروم بپندارند. این رفتار مصداق نوینی بر جمله معروف لویی چهاردهم باشد که گفت : حکومت یعنی من (L’etat, c’est moi) غافل از آنکه مدیریت و کارگروهی بازی زندگی نیست که تکنفره باشد. به همین دلیلدر سازمان های ایرانی اختلافات حل نمی شود انباشته می گردد و از مدیری به مدیری دیگر انتقال می یابد. عموما ایرانی ها یکدیگر را قبول ندارند و این باعث می شود تا نتوانند ساختار ایجاد کنند. اگر افراد یکدیگر را قبول کنند، مجبور می شوند در کار و پیشبرد کار با یکدیگر همکاری نزدیک بکنند و بعبارتی شریک پیدا نمایند. تقسیم سازی کار یعنی جمعی فکر کردن و جمعی کاری را انجام دادن و جمعی مشکل را حل کردن. این از ابهت و شوکت افراد می کاهد. نمی توانند قهرمان شوند و خودنمایی و خود بزرگ پنداری Self-Obsession را به نمایش بگذارند در چنین شرایطی، فرد خیلی مهم از جمع است و خیلی جلوتر از جمع حرکت می کند. حل موضوع و سازمان خیلی اهمیت ندارند؛ فرد و عظمت فرد مهم است. این فرهنگ به مریدپروری منجر می شود. تقسیم سازی کارها یعنی نفی فرد و اهمیت جمع. علاوه بر این، افرادی که اهل تقسیم کردن هستند دو ویژگی را در خود به وجود می آورند: اول، اخلاقی تر می شوند و خودخواهی های آنها کاهش پیدا می کند و دوم، بیشتر یاد می گیرند چون با صدای بلند اعلام می کنند: من خیلی مسایل را نمی دانم. ممکن است فقط کسری از مسایل را بفهمم. این گونه افراد به طور واقعی متواضع می شوند و اداهای مصنوعی تواضع را نمی توانند از خود نشان دهند. خصلت تقسیم سازی کردن در سازمان های یافت می شود که جمع بر فرد مقدم باشد و حقوق اکثریت، مقدم بر خودخواهی های فردی باشد. وقتی افراد مسئول در واحد های مختلف یک سازمان باهم هماهنگ نباشند و هر کدام جزیره ای برای خود ایجاد کرده باشند، سیستم تصمیم سازی جمعی شکل نمی گیرد. افراد به گروههای بسیار کوچک رو می آورند، آنچه جامعه شناسان بدان ذره ذره شدن Atomizationمی گویند. ساختارهای قدیمی مدیریت، دو خصلت نسبتا پایدار را در افراد شکل داده اند: حذف و انحصار. چون افراد یکدیگر را رعایت نمی کنند، حریم ها را می شکنند، دو خصلت حذف دیگران و ایجاد انحصار، جایگزین رفتار معقول و تعامل معقول می شوند. افراد نسبت به سایر کارمندان و قسمت های مختلف سازمان،احساس وظیفه نمی کنند بلکه در گروههای کوچک، هوای همدیگر را دارند. وقتی شخصی خارج از یک گروه است و مورد وثوق و اعتماد نیست، حذف می شود. افراد در درون ناخودآگاه خود می گویند: شخصی را قبول کنم که برای من فایده ای داشته باشد. حذف و انحصار باعث می شود تا ما شکل نگیرد و ارتباطات خلاصه شود در من و دوستان من.قطعااین ویژگی بسیاری از افراد در حوزه تجاری ایران قابل تامل است: مجموعه ای از گرایش ها، دیدگاهها و تمایلات منتاقض را هم زمان حمل می کنند. شرایط کاری و وجود نیروهای متضاد باعث می شود تا افراد از صراحت و شفافیت پرهیز کنند و خود را با شرایط گوناگون و تحولات رنگارنگ منطبق نمایند در این حالت فهم گرایشات واقعی افراد به واسطه توانایی قابل توجه در استتار بسیار مشکل است .افراد سازمان در این حالت از نیروی خلاق به نیروی بله قربان گو تبدیل گردند و کارهای اشتباه دیکته شده را به نحو احسن انجام دهند بعبارتی دستورات را تئوریزه می کنند، حتی اگر هم باور به غلط بودن آن کار داشته باشند برای حفظ موقعیت، باز خود را مجبور به انجام آن می بینند. این به معنیترویج یک نوع فرهنگ بی انگیزگی و بی تفاوتی در محیط کار که در نهایت منتهی به عدم نتیجه گرایی مثبت خواهد شد که در نهایت عملکرد کل سازمان و تیم، دیر یا زود به زیر سوال خواهد رفت. وقتی درک دیگران، فهم دیگران و رعایت دیگران برای صاحب تجارت اهمیت نداشته باشد، صفات خود بزرگ بینی و خود بزرگ پنداری ناخواسته پرورش پیدا می کنند و او را بسمت خود را موجه دانستن Self-Righteousness سوق می دهد به نحوی که نظم و تبعیت را مساوی می داند. باطن مدیریت در ایران این است که یک نفر بر همه امور غلبه و نظارت دارد ظاهر نمایشنامه و تئاتر است. تئاتر یک نفره که بقیه تدارکات چی ها صحنه هستند. اقتدارگرایی فردی بالذات نمی تواند با مشورت و افراد متخصص کار کند. حداقل اینست که مدیران باید مرتب تغییر پیدا کنند تا اینکه امنیت یک فرد در راس سیستم اقتدارگرایی حفظ شود. مدیر اقتدارگر فکر می کند که جمیع مسایل فقط در ذهن او شکل می گیرند، از افراد اطلاعات بگیرد ولی اولویت ها، حدود و تصمیم آخر را خود اخذ کند . مدیرانی که با دستور کار محدود سازمانی خود نزد او می آیند کل را نمی بینند و متوجه ملاحظات او نیستند. او خود را فراتر از قاعده، آئین نامه، اساسنامه و مقررات می داند وقتی مدیری از رده میانی درجه ای از استقلال را نشان دهد، آزرده خاطر می شود و مقدمات حذف او را فراهم می نماید. مدیران میانی باید هویدا وار مطیع محض باشند. مدیریت یک نفره با پیشرفت سازگار نیست . پیشرفت ابتدا مشارکت درون نخبگی می طلبد و به تدریج مشارکت عمومی. در شرایطی که فقط یک نفر مسئولیت اصلی مدیریت را بعهده میگیرد؛ روان شناسی افرادی که برای او کار می کنند نیز حالت تبعی به موازات بی ثباتی های رفتاری و خودخواهی های فردی به خود می گیرد. چون زیرمجموعه نظرات و دیدگاههای خود را در فضایی استدلالی و گفت و گویی نمی تواند مطرح کند یا مطیع می شود یا چاپلوس، یا فرصت طلب و یا اصولا نمی تواند دوام بیاورد و صحنه تصمیم گیری را ترک می کند. در چنین سیستم فردگرا، افراد تحصیل کرده در حدی می توانند از دانش خود استفاده کنند ولی توجیه گر شده و از فرصت های فراوان برای بهره برداری های شخصی استفاده می کنند. اقتدارگرایی فردی در ظاهر در شرایط ثبات کار می کند ولی در شرایط بحرانی، دچار آشوب در تصمیم گیری می شود چون همه عادت کرده اند با رای، سلیقه و مزاج یک نفر، امور را پیش ببرند و وقتی آن فرد دچار اضطراب و فراز و نشیب می شود، شدت ناهماهنگی و رفتارهای جزیره ای گسترش می یابد. فقدان تبادل، یادگیری، مکالمه، گفت و گو کردن با دیگران نه تنها تخیلات را تحکیم می بخش و ذهن فرد را سولفاته می کند بلکه وقتی فرد جایگاه تعیین کننده ای دارد، آن سازمان یا شرکت را به نوسان و ناکامی سوق می دهد. اقتدارگرایی فردی بسیار اشتباه می کند و در پی اصلاح آن بر نمی آید.سه نوع اشتباه در اینجا قابل طبقه بندی است:

-رفتاری Behavioral نقد ناپذیری و اصرار بر خود رای بودن Opinionated

-ساختاری Contextual تلقی نادرست از روندها، موضوعات، مشکلات و شاید از همه مهمتر سنتز Synthesis و کنار هم گذاشتن مسایل و اولویت بندی و روش حل مسایل Problem Solving

نقش مدیر در نظام مدیریت جدید، نقشی هماهنگ کننده است و نه ضرورتا تصمیم گیرنده. خصوصیات شخصی افراد در فهم موضوعات و پردازش داده های جدید به حداقل می رسد. هرچند کارآمدی و سیستم سازی حد و مرزی ندارند و همیشه در حال تکامل هستند ولی تحقق آنها در مجموع، نقش فکر، قاعده، محاسبه، آنالیز علمی و دقت انسان را افزایش می دهند. دیدن مجموعه ای (Synoptic Seeing) توان فکری جمع است و نه فرد، ظرفیت سازی جمعی یک سیستم است و نه ظرفیت یک فرد. اگر از زاویه سیستم ها به امر مدیریت نگاه کنیم، مدیران کاریزماتیک خیلی مفید نیستند بلکه مدیران هماهنگ کننده، کارآمد هستند. مدرنیته به جای فرد، گروههای کاری را نهادینه کرد. گروهی کارآمد است که در آن خودسانسوری نباشد. معمولا کار گروهی زمان بیشتری می برد و حتی در مقایسه با کار فردی ممکن است دیرتر به جواب برسد ولی در نهایت به نفع بحث، گفتگو، فهم موضوع، درک گزینه ها و تصمیم است. در اینگونه سازمان ها، حمله به اندیشه صاحب صنعت غالبا معادل با حمله به صاحب صنعت تلقی می شود و به این ترتیب، آن را اهانت آمیز می دانند و نه سودمند . به همین دلیل چاپلوسی جای لیاقت را براحتی میگیرد. تفکیک شخص از اندیشه او، پیش شرط کار گروهی است. میان اقتدار و گوش کردن به سخنان متفاوت (Latitude) توازن ایجاد کند. مدیر کارآمد قله را نشان می دهد ولی اجازه می دهد زیرمجموعه، چالش های رسیدن به قله را خودش کشف و مدیریت کند و یک رابطه بر اساس وابستگی متقابل Interdependence بین آنها شکل می گیرد. مهمترین توانایی که شرکت های بزرگ در متقاضیان کار جستجو می کنند توان فرد در کار با گروها، یادگیری و ظرفیت تبادل اطلاعات و دانش با دیگران است. در یک جمله عبور از اقتدارگرایی فردی مطلق به اقتدارگرایی جمعی خردمحور، رمز موفقیت سازمان های پیشرو در جهان می باشد. (برای توضیحات بیشتر مراجعه کنید به کتاب قرارداد اجتماعی، ژان ژاک روسو، 1762 که نه تنها در فرانسه و سویس بلکه در کل اروپا، ذهن ها، ادراکات و تعاریف قشرهای مختلف اجتماعی را بهم نزدیک کرد؛ ادبیاتی که قاعده و رفتار قاعده مند را جایگزین فرد محوری و سلیقه های فردی می کردو همچنین کتاب اقتدارگرایی ایرانی در عهد پهلوی نوشته دکتر محمود سریع القلم.)

مجید رویگر حقرو
مدیرعامل شرکت گسترش پخش سانا
معاونت بازاریابی گروه رحمانی و عضو هیئت مدیره