ام بی ای نیوز: یک مدیر خلاقیت (Creative Director) در مارکت امروز ایران، به غیر از امکان کار به‌صورت فریلنس یا راه‌اندازی کسب‌و‌کار شخصی، برای فعالیت یا باید به‌سمت آژانس‌های تبلیغاتی و دیجیتال و از این دست برود و یا باید کار در سمت مجموعه‌های استارتاپی، تولیدکننده‌ها یا خدمات‌دهنده‌ها را انتخاب کند.

افزایش عمومی استفاده از شبکه‌های اجتماعی و به‌تبع، توجه به پتانسیل‌های برندینگ و بازاریابی آن و نیز فرصت‌های جدید موجود در فضای دیجیتال باعث شده است که شرکت‌های مختلف برای پاسخ‌گویی به این نیاز، دست به تشکیل تیم‌های خلاقیت و اجرا در درون مجموعه‌های خود بزنند. چیزی که در اصطلاح صنفی با عبارت in-house از آن نام می‌برند.

با توجه به اینکه ورود نیروهای خلاقه به مجموعه‌های غیرتبلیغاتی، در ایران روندی تازه است و مدیران خلاقیت، دانش‌آموختگان و تجربه‌اندوختگان سنتی آژانس‌های تبلیغاتی هستند، شاید یکی از خاص‌ترین تجربه‌های یک مدیر خلاقیت، حرکت از فعالیت در آژانس‌های تبلیغاتی به‌سوی کار نزد کارفرمایی است که خود صاحب کالا یا خدمات است.

هرچند درواقع مدیران خلاقیت در آژانس‌های تبلیغاتی هم در حال انجام پروژه‌های محول‌شده برای صاحبان صنایع و خدمات هستند، اما مختصات کار مستقیم و گردآوردن یک تیم کارآمد در سوی مشتری، بسیار متفاوت است و نیاز است تا مدیر خلاقیت بتواند این تفاوت‌ها را شناسایی کرده و روش‌هایی یافته و یا طراحی و خلق کند تا خود و تیمی که می‌سازد، بتوانند وظایف و نقش خود را به بهترین شکل ایفا کنند.

1. از انتظارات آگاه باشید

اولین نکته برای مدیر خلاقیتی که تصمیم به چنین جابه‌جایی شغلی‌ای دارد این است که دربارۀ ماهیت کاری که قرار است انجام دهد، اطلاعات و آگاهی کافی را به دست بیاورد. به زبان دیگر، به‌روشنی بداند که به چه دلایل و با چه اهدافی، یک سازمان غیرتبلیغاتی، نیاز به نیروی خلاقه دارد و نسبت به دلایل و هدف‌گذاری‌های مجموعۀ موردنظر به پاسخ‌های روشنی برسد.

اهمیت این موضوع در این است که چون دربسیاری از چنین مجموعه‌هایی، که از این پس در این مطلب «مشتری» می‌نامیم، تجربه‌ی حضور مدیر خلاقیت یا تیم خلاقیت و اجرا وجود نداشته، ممکن است تصور و توقع غیرمنطبق بر تعریفی که مدیر خلاقیت از کارش در آژانس‌ها می‌شناسد و در پیش‌فرض ذهنی دارد، وجود داشته باشد. لذا لازم است تا قبل از هر چیز، در این مورد به شناخت کافی رسید.

همچنین، لازم است در‌صورتی‌که مدیر خلاقیت تصمیم به جذب نیرو و تشکیل یک تیم اجرایی دارد، با تمامی کاندیداهای استخدام اعم از گرافیست، تصویرساز، موشن دیزاینر، کارگردان و... نیز در‌این‌باره بسیار شفاف‌سازی کند؛ چون جنس کاری، تجربۀ کاری و محیط کاری‌ای که ایشان در گذشته تجربه کرده‌اند و تقابل آن با فرهنگ قالب بر محیط کار جدید می‌تواند چالش‌برانگیز باشد.

2. تفاوت در آرمان‌های شغلی را بپذیرید

ناگفته و ناشنیده باید دانست که مهم‌ترین و مشترک‌ترین دلیل تصمیم شرکت‌های غیرتبلیغاتی در به‌کارگرفتن نیرو یا تیم‌های خلاقه به‌صورت in-house، غیر از نگاه اقتصادی، داشتن امکان پاسخ‌گویی سریع (Agile) و حتی لحظه‌ای به نیازهای روزمره و متعدد آن سازمان است.

طبیعتاً «سرعت» همیشه فاکتور مهمی در انجام پروژه‌های تبلیغاتی، محتوایی و از این دست بوده است؛ اما بدون شک، بین «کیفیت خروجی» و «زمان در اختیار برای اجرا» رابطۀ مستقیمی است و این بدان معناست که در سمت مشتری و برای انجام پروژه‌های روزمره، فرصت زیادی برای افزایش کیفیت در اختیار نیست و اولویت در ۹۰درصد پروژه‌ها، انجام آن‌ها در زمان محدود و معین‌شده است تا کیفیت ممتاز، و این چیزی است که با روحیه‌ی ذاتی آرمان‌گرایانۀ بسیاری از فعالان در حوزۀ خلاقیت و تبلیغات در این حوزه، در تقابل و بسیار بازدارنده است و در این موضوع هم می‌بایست نیروهایی را که به تیم می‌پیوندند از پیش آگاه کرد و نگاه آرمانی جدیدی برای این نوع کار تعریف کرد.

3. با شیوۀ جدید کار کنار بیایید

نکتۀ مهم دیگر، پذیرفتن تغییرات جدی در شیوۀ کار است. در بهترین و نرمال‌ترین شرایط کاری و در صورت برآورده‌شدن همۀ آنچه از سیستم جدید انتظار می‌رود نیز همچنان باید قبول کرد که تفاوت‌های جدی در انتظار مدیر خلاقیتی است که از آژانس تبلیغاتی به‌سوی مشتری منتقل شده است. پذیرفتن این واقعیت که بسیاری از مؤلفه‌های بدیهیِ کاری که سال‌ها انجام می‌داده است، با این انتقال تغییر کرده است، کمک می‌کند تا تاب‌آوری در برابر شرایط جدید افزایش یابد.

4. روندهای مناسب پیشبرد پروژه‌ها را بازتعریف کنید

از دیگر چالش‌ها، شناخت روند انجام پروژه‌ها (Workflow) در مجموعۀ جدید است که می‌توان حدس زد برای پروژه‌های خلاقه تعریف نشده و یا فرایند موجود برای پیشبرد این دسته از وظایف ناکارآمد است و نیاز به بازنگری و تغییر دارد. طبیعتاً تغییر پروسه‌های کاری در یک سازمان، با توجه به بزرگی آن سازمان، می‌تواند کار پیچیده و زمان‌بری باشد و حتی شاید نیاز باشد تا در یک تغییر متعادل، روشی جدید با نگاه به هر دو مدل روند کاری، طراحی و اجرا کرد.

روندهای نادرست و نامنطبق بر اصول کاری می‌تواند حتی در کوتاه‌مدت اصطکاک زیادی بین تیم خلاقیت و تصمیم‌گیران، مدیران و سفارش‌دهندگان درون‌سازمانی ایجاد کرده و در میان‌مدت تیم را فرسوده کرده و ریزش نیروها را افزایش دهد. لذا بازتعریف یک روند صحیح، بیش از هرکس دیگری از وظایف مدیر خلاقیت در سمت مشتری است.

5. مختصات کسب‌و‌کار تخصصی را بهتر بشناسید

با مهاجرت به‌سوی مشتری، تلاش برای شناخت مختصات کسب‌وکار او در سطحی جدید و عمیق، از وظایف تمامی اعضای تیم خلاقیت است. طبیعتاً انجام یک یا چند پروژۀ تبلیغاتی یا ارتباطی ارجاع‌شده به یک آژانس تبلیغاتی نمی‌تواند آشنایی کافی با پستی و بلندی‌های حوزۀ تخصصی فعالیت مشتری را همراه داشته باشد؛ چون تنها گوشه‌ای محدود از فعالیت مشتری و رمز‌و‌رازهای کار را نمایان می‌کند. اما قرارگرفتن در سمت مشتری، دری به دنیایی از اطلاعات مربوط به مشتری و صنف موردنظر را می‌گشاید که نمی‌توان نسبت به آن بی‌توجه بود و باید بسیاری از این اطلاعات را در هر قدمی که برداشته می‌شود، در نظر گرفت.

6. ارتباطات بازاریابی را جدی بگیرید

حضور در سمت مشتری باعث خواهد شد تا یک تبلیغاتچی بیش از گذشته به روش‌های ارتباطات بازاریابی توجه کند و در تمامی فرایند کاری، از بریف تا ایده و اجرا، اهمیت یک استراتژی صحیح ارتباطی را عمیقاً حس کند. چیزی که هنوز هم بسیاری از فعالان حوزۀ تبلیغات در کشور، عامدانه سعی در نادیده‌گرفتن آن دارند و آن را عامل سلبی در پیشبرد پروژه‌های پیمانکاری خود می‌بینند.

7. به برند توجه ویژه داشته باشید

کار در سمت مشتری، بیش از هرچیز اهمیت توجه و مراقبت همیشگی از برند را نیاز دارد و برای رسیدن به یک حس غریزی و آگاهی در نگهداری از برند، وجود احساس تعلق به آن برند نیاز است. احساسی که البته بیش از هر چیز از سوی خود سازمان کارفرما و رفتارش در مقابل نیروهایش منتقل می‌شود؛ ولی مدیر خلاقیت نیز باید برنامه‌ای بسیار نرم و رونده برای ایجاد این حس در تیم، طرح‌ریزی و پیاده کند که البته هرگز به‌یکباره اتفاق نخواهد افتاد و روندی زمان‌بر و پر از افت‌و‌خیز است.

هرچند این مهم، فقط تیم خلاقیت را شامل نمی‌شود و تمامی تیم‌های فعال در یک سازمان باید چنین حسی را داشته باشند، اما چون احساس تعلق، قبل از هرچیز بالارفتن کیفیت خروجی کارهای تیم را باعث می‌شود و اساساً در کارهایی که به شکلی یا در وجوهی به خلاقیت و هنر وصل می‌شوند تأثیرپذیری نیروها از روحیات شخصی و احساسات شخصی یا حتی لحظه‌ای ایشان نسبت به برند بسیار و بسیار تعیین‌کننده است، لذا اهمیت آن در تیم خلاقیت دوچندان است.

درواقع بهترین خروجی‌ها زمانی اتفاق می‌افتند که ایده‌پرداز یا اجراکننده قلباً حس شخصی خوبی نسبت به ایده، پروژه، محصول یا برندی که روی آن کار می‌کند، داشته باشد.

8. رسیدن به بریف درست را وظیفۀ خود بدانید

از دیگر دغدغه‌های همیشگی، بریف و پروسۀ بریفینگ است که هرچند روش آن، چنان‌که کمی قبل‌تر اشاره شد، می‌بایست در Workflow تعریف شود، اما تفاوت اصلی بریف در سمت مشتری این است که در بسیاری از مواقع مدیر یا اعضای تیم خلاقیت باید خود نسبت به ساختن یا تکمیل بریف اقدام کنند.

درواقع، در روش کار آژانس‌ها، بریف اولیه از سوی تیم مارکتینگ در سمت مشتری و تیم برند ارائه می‌شود و با همراهی مدیر اکانت و متخصص استراتژی پروژه در سمت آژانس، با گپ‌وگفت با مشتری و جمع‌آوری اطلاعات، بریف تکمیل و در اختیار تیم خلاقه قرار داده می‌شود. اما در سمت مشتری، الزاماً این اتفاق بدین‌گونه نمی‌افتد و لازم است تا در بسیاری از مواقع و در برخورد با پروژه‌های محول‌شده، بریف را تکمیل و یا حتی در بسیاری از موارد، بریف موردنیاز برای انجام پروژه‌ای را حسب نیاز تعریف نمود و از ابتدا ساخت. بنابراین، مدیر خلاقیتی که برای فعالیت، مشتری را برمی‌گزیند، لازم است تا شناخت، دانش و حوصلۀ کافی در برخورد با این مورد را داشته باشد.

9. مدل توسعه و رشد متناسب تعریف کنید

برخورد نیروها با ساختارهای جدید توسعه و رشد (Career Development) در سوی مشتری نیز می‌تواند به دلیل تفاوت‌های زیاد با مدل‌های سنتی مرسوم در آژانس‌های تبلیغاتی ایران، چالش‌برانگیز باشد. این نیروها سال‌ها عناوین صنفی خود را داشته‌اند و حالا در فرایند و شرایط دیگری قرار گرفته‌اند که ناشناخته‌بودنش، پذیرش آن را بسیار مشکل می‌کند و این یعنی یا به بی‌توجهی آن‌ها نسبت به این مدل رشد شغلی منجر می‌شود و یا آن‌ها را در تقابل با این تغییر عمده قرار می‌دهد.

نیروهایی که تا دیروز در سوی آژانس‌های تبلیغاتی، مجری پروژه‌های ارجاع شده بودند، امروز باید برای پیشرفت در موقعیت شغلی و افزایش درآمد خود در سمت مشتری، با مفاهیم و هدف‌گذاری‌هایی سروکله بزنند که رغبت و علاقه‌ای به آن‌ها نداشته و ندارند.

حال یکی از روش‌هایی که می‌تواند در برخورد با این مشکل راهگشا باشد شاید این است که مدیران خلاقیت، به این مقاومت دامن نزنند و در بدو ورود نیروها به سیستم، سعی در تحمیل این فرایند نکنند و اجازه دهند تا درک اهمیت و ارزش چنین مدل‌های رشدی به‌آرامی و شاید در یک پروسۀ یک‌ساله اتفاق افتد.

قرارگرفتن در محیط کاری‌ای که اکثریت قریب‌به‌اتفاق نیروها در یک سازمان، با روش توسعۀ شغلی به‌شکلی جدی برخورد می‌کنند و تلاش می‌کنند تا با اتکا به آن مراتب پیشرفت را طی کنند، حتماً تأثیر غیرمستقیم خود را بر نیروهای خلاقه که حالا همکار آن‌ها شده‌اند خواهد گذاشت و با کمی همراهی و صبوری، به‌شکلی ناخودآگاه از سوی ایشان پذیرفته می‌شود.

اما نقش مهمی که مدیر یا سرپرست تیم خلاقه باید در این میان ایفا کند، ترجمۀ این مدل‌ها به زبان نیروهای خلاقه و تطبیق هدف‌گذاری‌ها یا «روش‌های شمارشگر پیشرفت اهداف» با تعریف کار این واحد جدید در سازمان، و توجه به ذات غیرقابل ‌شمارش محصولات این صنف در ارزیابی است و شاید مهم‌ترین قدم، تعریف یکCompetency Matrix یا Development Ladder Career قابل درک و مختص به نیروهای خلاقه و تلاش برای پذیرفتن آن توسط آن سازمان است.

10. رسالت اصلی تبلیغات را به یاد بیاورید

آخرین موردی که در این مقاله به آن می‌پردازیم و شاید چکیدۀ مهمی از تجربۀ کاری تیم خلاقیت و اجرا در سمت مشتری است، درک این موضوع است که کار در سوی مشتری یک قدم نزدیک‌تر به رسالت اصلی و اولیۀ تبلیغات است و آن رسالت، «ایجاد آگاهی و فروش» در فضایی بسیار دورتر از فضای سانتیمانتال حاکم در صنف و بازار رسانه و تبلیغات در ایران است.

رضا میلانی

مدیر خلاقیت تپسی