ام بی ای نیوز: اگر شما هم از آن دسته مدیران هستید که به بهبود عملکرد كاركنان خود فكر مي­كنيد، به شما پیشنهاد می­کنیم که ادامه این مقاله را با دقت بخوانید و آموخته­ ها را با شهامت به کار بگیرید.

پیش از هرگونه تغییری برای بهبود عملکرد، مدیران بايد سطح تغییرات را برای همه روشن کنند. به طور کلی تغییرات در یک سازمان، در سه سطح رخ مي­دهند. در سطح نخست تغییرات توسط مدیریت اعمال مي­شود و نیازی به تغییر در رفتار نفرات نخواهد بود. برای مثال، تمرکز بودجه شرکت بر فعاليت اصلي شركت و دوري از فعاليت­هاي حاشيه­اي. در سطح دوم، کارمندان می­بایست دیدگاه ­ها و مسئولیت ­های جدیدی را در کنار موارد پیشین، پذیرا شوند. یک شرکت تولیدی با سابقه، ممکن است روابط تحقیقاتی خود با دانشگاه­ ها را گسترش دهد تا بتواند فرآیند تولید ایده و محصول نهایی را تسریع کند.

اما اگر کسب­ وکار شما تنها با تغییر فرهنگ رفتاری کارکنان متحول شود، چه بايد کرد؟ در چنین شرایطی، مدیر به مانند یک جراح خواهد بود و سازمان شما همانند اتاق عمل. فرهنگ رفتاری سازمان عبارت است از ذهنیت تک تک نفرات و تغییر فرهنگ یعنی جراحي ذهنیت همه نفرات. پس می­توان گفت که سطح سوم، دشوارترینِ كارهاست: تحول فرهنگ عملكردي سازمان. برای چنین تغییراتی شما باید 4 اصل حیاتی را بررسی، برنامه­ ریزی و پیاده­ سازی کنید.

تغيير را توجيه كنيد

اگر بتوانید هدف از تحول را به درستی و برای همه تبیین کنید، آن­گاه می­توانید انتظار داشته ­باشید که افراد خود را تغییر دهند. سال 1957، لئون فستینگر (روانشناس اجتماعی در دانشگاه استفنورد) براي نخستين­ بار نظریه ناهنجاری شناختی[1]را مطرح کرد. بر اساس این نظریه، در صورتی که رفتار و باورهاي ما همراستا نباشند، شرایط پراضطراب روانی بر ما حاکم خواهد شد؛ براي فهم بهتر یک کشیش بی­خدا را تصور كنيد! فستینگر متوجه شد که در شرایط ناهنجاری شناختی، سوژه­ های با تغییر رفتار یا ذهنیت خود به سمت رفع تضاد رفتار و باورها، حركت مي­كردند. نتیجه این پژوهش برای ايجاد تحول در سازمان بسیار ارزشمند است: اگر افراد به اهداف شما باور داشته باشند، با رضایتی کامل رفتار سازمانی خود را برای رسیدن به آن هدف تغییر خواهند داد. پيش از هر تغييري، تغيير را توجيه كنيد؛ اين تغيير بايد به نفع همه باشد.

اما برای رسیدن به این سطح از رضایت، نقش کارمندان در اين درام هيجان­­ انگيز باید روشن باشد. شما نمی­توانید تنها سرمنزل مقصود را به کارمندان خود نشان دهید و انتظار داشته باشید که مسیر را حدس بزنند. اگر می­خواهید سازمان را متحول کنید، باید یک داستان خوب بنویسید با نقش­ هایي مشخص. اگر داستان شما جذاب باشد، بازیگران خوبی برای نقش­هایتان­ پیدا خواهید کرد.

تشویق و تنبیه

آزمایشی که در سال 1920 توسط اسکینر صورت گرفت، هنوز درس­هایی برای آموختن در دل خود دارد. او به کمک آزمایش متوجه شد که می­توان هزارتوی پیچیده­ای را به موش ­ها آموزش داد، اگر و تنها اگر پای انگیزه مناسبی در میان باشد. موش ­ها در صورتی که به پایان خط می­رسیدند، ذرت در انتظار آن­ها بود و اگر مسیر را اشتباه می­رفتند، شوک الکتریکی!

اگر از بی­رحمی آشکار اسکینر در طراحی این آزمایش بگذریم، درس ­های فراوانی می­توان از آن آموخت. طراحان سازمانی در این مورد اتفاق نظر دارند که ساختار گزارش­دهی، اجرایی، مدیریتی و تعیین اهداف و بررسی عملکردها، باید تماماً با رفتاری که از کارکنان درخواست می­شود، همسو باشند. اگر رفتار کارکنان و ساختار سازمانی، با اهداف همخوان نباشند، تحولی ایجاد نخواهد شد. این تشویق­ ها و تنبیه­ ها باید در دل ساختار سازمان گنجانده شوند؛ موارد شخصی و یا تشکرهای زبانی، در درازمدت بی­اثر خواهند بود. اگر از مديران خواسته مي­شود بر اساس اهداف جديد، نفرات خود را آموزش دهند، جبران اين آموزش و پي­آمد كيفيت آن بايد در ساختار جديد شركت گنجانده شود.

مهارت­ آموزي

بسیاری از مدیرانی که به دنبال تحول هستند، فراموش می­کنند که افراد برای تغییر باید مهارت­ های کافی را داشته باشند. به عبارت دیگر، با ارائه دستورالعمل و یا شیوه ­نامه­ های پرطمطراق، راهی از پیش نخواهید برد. اگر از کارمندان خود بخواهید که مشتری را در اولویت قرار دهند و نفرات شما ذهنیتی از این اولویت جدید و نتیجه مطلوبی که مدنظر شماست نداشته باشند، اوضاع حسابي به هم خواهد ریخت. اما چگونه می­توان مهارت را در سازمان نهادینه کرد؟

اول زمان! در سال 1980، دیوید کُلب که در زمینه یادگیری بزرگسالان تحقیق می­کرد، چرخه چهارمرحله­ای یادگیری را مطرح کرد. او نشان داد که افراد بزرگسال، تنها با آموزش مهارت کسب نخواهند کرد؛ ما نیاز داريم مطالب آموزش داده­شده را تجربه كنيم تا بتوانيم آن­­ها را به صندوچه مهارت­هاي خود اضافه کنيم. به زبان ساده، شما نمی­توانید هرآنچه که نیاز است را در یک جلسه به همه بفهمانید! بهتر است مسیر رسیدن به هدف را به چند ایستگاه تقسیم کنید و در هر ایستگاه فرصتی مناسب برای نفرات در نظر بگیرید تا بتوانند آموخته­ ها را تجربه کنند. تغییرات بزرگ در قدم­های کوچک، ممکن خواهد شد.

مورد دومی که باید برای مهارت­آموزی کارمندان مدنظر داشته باشید، تئوری یادگیری به کمک آموزش است. کریس آرگریس به ما نشان داد که اگر چیزی را به دیگران آموزش بدهیم، آن مطلب را بسیار بهتر فهم خواهیم کرد. ما در حین آموزش و یادگیری از قسمت­های مختلف مغز کمک می­گیریم، پس اگر هر دو فرآیند را اعمال کنید، تمام مغز شما درگیر آن مطلب خواهد بود. از نفرات خود بخواهید مطالب آموخته شده را ارائه یا نفرت جدید را آموزش بدهند.

الگو­ها و دسته ­ها

پژوهش­ های تجربی اثبات می­کند که الگوها نقش بسیار مهمی در تغییر رفتار بزرگسالان دارند؛ همان­چیزی که پزشک اطفال سرشناس بنجامین اسپاک در مورد کودکان می­گفت. افراد رفتار خود را با افراد مهم سازمان، نه لزوما مدیران، تطابق می­دهند. به عنوان یک مدیر باید بدانید که در هر واحدی از سازمان شما، چه کسانی الگوی رفتاری کارمندان هستند؛ برای مثال در بخش فروش احتمالا کسی که بیش­ترین فروش را ثبت می­کند یک الگوست. پس برای ایجاد تحول در سازمان، کافی نیست که مدیران شما به خط شوند، باید الگوها را هم به خط کنید. مدل ­ها در هر واحدی و با هر سطحی باید با اهداف شما هم سو شوند.

ممکن است مدل­ ها شیوه ­های متفاوتی را برای رسیدن به هدف انتخاب کنند، اما در هنگام تغییرات گسترده، این ناهنجاری­ ها نبايد پذیرفته شود. تصور کنید که تصمیم برای سرمایه ­گذاری­ های کوچک در یک سازمان، در سطح واحدها گرفته می­شود. اگر مدیری به نفراتش بگويد کجا و كي سرمایه­ گذاری بکنند یا از آن­ها بخواهد خودشان تصمیم بگیرند و مسئولیتش را بپذیرند؛ مادامی که شرکت سود می­برد، این دو شيوه در یک راستا هستند. اما اگر این تغيير به تازگی در سطح سازمان پیاده­ سازی شده، هردو باید به یک روش عمل کنند؛ زمانی که سیستم به پختگی رسیده باشد، نوآوری پذیرفته خواهد شد.

در هنگام تغییرات باید مراقب گروه­ های شکل گرفته در سازمان هم باشید. اگر نفر تاثیرگذار یکی از این گروه­ ها بگوید: قبلا هم از این حرف­ها زدن، قرار نیست اتفاقی بیفته! نفرات گروه برای تغییر تمایل چندانی از خود نشان نخواهند داد. تغییرات باید برای تمامی گروه ­ها در سازمان توجیه شود، در هر سطحی.