سازمان خدمات استراتژیک آمریکا، سِلف سازمان CIA امروزی، در سال 1944 و در خلال جنگ جهانی دوم، یک شیوه‌نامه 32 صفحهای برای خرابکاری در فرآیند سازمانی کشورهای متخاصم توسط جاسوسان تدوین کرد. این دستورالعمل که در سال 2008 برای اولین بار از حالت محرمانگی خارج شده و در اختیار عموم قرار گرفت، نکات جذابی را برای مدیران امروزی آشکار می‌کند.
در این شیوه‌نامه در کنار خرابکاری‌های فیزیکی، از شیوه دیگری هم نام برده شده است که گویا می‌تواند از خرابکاری فیزیکی موثرتر هم باشد: اختلال انسانی، یعنی گرفتن تصمیمات ضعیف و عدم همکاری و همراهی. بر اساس این شیوه‌نامه محرمانه، رویکرد ناهمخوان با مجموعه، ایجاد فضای ناخوشایند برای همکاران در محیط کار یا ابراز خشم انفجاری همه از راه‌هایی هستند که می‌توانند در فرآیند روزمره سازمان اختلال ایجاد کنند.
فهرست بلندبالای روش‌های خرابکاری سازمان خدمات استراتژیک آمریکا در جنگ جهانی دوم، مواردی را شامل میشود که شاید برای بسیاری از مدیران آشنا باشد:
- -تاکید بر انجام همه امور از طریق فرآیند بوروکراتیک حتی در صورت ضرورت فوریت در تصمیم‌گیری
- -سخنرانی‌های طولانی و پرشمار و پرچانگی
- -ارجاع تمام موارد به کمیته‌ها برای تصمیم‌گیری و افزایش تعداد اعضای کمیته به بیش از 10 نفر
- -بازگشت به تصمیمات گرفته شده در جلسه پیشین و ابراز نگرانی درباره درستی هر تصمیم
- -خراب کردن روحیه کارکنان با ارتقا کارمندان نالایق و شکایت همیشگی از شرایط کاری موجود
- -برگزاری کنفرانس وقتی بیش از همیشه به انجام فوری کاری نیاز است.
این شیوه‌نامه پس از انتشار در سال 2008، مورد توجه پروفسور اشتفان تامکی از دانشکده اقتصاد دانشگاه هارواد قرار گرفت. او متوجه شد که بسیاری از کسب‌وکارهای امروزی، کارمندان و مدیرانی دارند که به صورت ناخواسته در حال اجرای دستورالعمل محرمانه خرابکاری هستند. وقتی او این شیوه‌نامه را با مدیران در میان می‌گذاشت، سکوت آن‌ها را فرا می‌گرفت، زیرا بسیاری از مدیران به سرعت متوجه می‌شدند که به صورت ناخودآگاه در حال ضربه زدن به سازمان مطبوع خود هستند.
خسارت نیروهای خودی
با ایجاد خطوط قرمز بی‌شمار و لایه‌های در هم‌تنیده تصمیم‌گیری، بسیاری از سازمان‌ها چابکی خود را از دست می‌دهند. از این رو تامکی باور دارد که وقتی یک شرکت مسیر درستی را نمی‌رود نیاز است تا آینه‌ای را رو به روی خود بگیرد، شاید از این طریق بتواند ریشه مشکلات را نه در عوامل خارجی، که در خود مشاهده کند. فرآیندهای اداری، شیوه تصمیم‌گیری و نحوه ارتباط بخشها و افراد در یک سازمان، اغلب ریشه مشکلات پیش‌آمده برای آن سازمان است.
بر خلاف دستورالعمل سازمان جاسوسی آمریکا، مدیران به صورت خودخواسته به سمت خرابکاری در سازمان نمی‌روند. بسیاری از آن‌ها تصور می‌کنند که در حال پیاده‌سازی روش‌هایی هستند که سال‌ها با موفقیت مورد استفاده قرار گرفته‌اند، مانند برگزاری جلسه‌های پی در پی برای گرفتن بازخورد پروژه‌ها یا مشروط کردن تصمیم‌گیری به موافقت گروه‌های بزرگ و ناهمخوان. گاهی این گروه‌ها آنقدر بزرگ هستند که حتی هماهنگی برای برگزاری یک جلسه جهت تصمیم‌گیری ناممکن میشود.
این ناکارآمدی که آسمان بسیاری از شرکت‌ها را فرا گرفته است، به آسانی قابل مشاهده نیست. در هنگام مشاهده مشکلات وچالش‌ها، همیشه ساده‌ترین راه پیدا کردن عوامل خارجی است. به عنوان نمونه، در سال 2004 شرکت پرآوازه LEGO در آستانه ورشکستگی قرار گرفته بود. در آغاز مدیران شرکت دست به دامان توجیه و بهانه شدند: از بازی‌های ویدئویی گرفته تا کاهش نرخ زاد و ولد! اما مدیرعامل جدید شرکت، آقای Jorn vig Knudstorp 35 ساله، نظر دیگری داشت. او از یک روان‌تحلیل‌گر درخواست کرد تا فضای روانی موجود در سازمان را برای او به روشنی تحلیل کند. در پایان، علت ناکامی یک نیروی داخلی شناخته شد: نیروهای شرکت راه یکدیگر را سد میکردند. او با آموزش دوباره مدیران در رابطه با برگزاری جلسات و تحول در فرآیندهای بروکراتیک، موفق به ایجاد تغییرات بنیادی در شرکت شد.
آیا شما یک خرابکار هستید؟
برای بسیاری از مدیران ضروری است تا خود را در آینه ببینند و کارها و تصمیم‌های روزمره خود را از نظر بگذارنند. به عنوان یک مدیر باید عادات کاری خود را بر روی کاغذ بیاورید. سپس باید عاداتی را که سبب پیشرفت یا اختلال در رشد سازمان می‌شوند، شناسایی کنید.
همه چیز با چند سوال ساده شروع میشود. از خود بپرسید:
- -آیا تعداد جلسات و کارایی آن‌ها در رشد سازمان موثر است؟
- -آیا تشکیل کمیته‌های متعدد با اعضای فراوان، نتایج موفقت‌آمیزی داشته است؟ آیا کمیته‌های چهارنفره بهتر نیستند؟
- -آیا لازم است که در جلسات، داستان‌های بی سر و ته سیاسی یا شخصی تعریف کنیم یا می‌توان از یک ارائه با اطلاعات دقیق استفاده کرد؟
این سوالات به این معنی نیستند که هیچگاه نباید کمیته ایجاد کرد یا نمی‌توان تصمیمات جلسات قبل را هیچگاه نقض کرد. برعکس، این پرسشها به این منظور پرسیده می‌شوند تا مدیران به فکر ارزیابی روش‌های ناکارآمد خود افتاده و استفاده از مدل‌های جدید مدیریت را در پیش بگیرند. این که یک روش برای سال‌ها نتایج نه چندان بدی را به دنبال داشته است، به این معنی نیست که تا آخرالزمان هم اینگونه خواهد بود!