حفظ روحیه تیمی در شرایط دشوار اقتصادی و همه‌گیری کرونا، یکی از دشوارترین وظایف مدیران در سال جدید است. مطالعات انجام شده بر روی 272 شرکتی تجاری در سطح جهان، 3 ویژگی متمایز یک تیم جنگنده را روشن کرده است. برای پیاده‌سازی این ویژگیها، مدیران کار سختی پیش رو ندارند. به کمک این برنامه میتوان روحیه کارکنان، انرژی و عملکرد آن‌ها را به طور چشم‌گیری بهبود بخشید.
- همکاری با جلسات متوالی ایجاد نخواد شد
یک نظرسنجی از 1000 نیروی تمام وقت دورکار در سال 2021 نشان می‌دهد که بسیاری از آن‌ها از تعداد جلسات برگزار شده و خروجی حاصل ناراضی هستند. در حدود 70 درصد از شرکت‌کننده باور دارند که تعداد جلسات بعد از همه‌گیری کرونا افزایش یافته است و 56 درصد ادعا می‌کنند که جلسات فراوان سبب کاهش عملکرد کاری آن‌ها شده است. بر اساس این بررسی، سالانه 283 میلیارد دلار در اقتصاد آمریکا به سبب جلسات بی‌محتوا و بی‌نتیجه از دست می‌رود.
تعدد جلسات غالبا به دلیل این باور غلط شکل گرفته است که همراهی و همکاری با جلسات آغاز می‌شود، آن هم جلسات حضوری یا مجازی. اما تیم‌های جنگنده به خوبی می‌دانند که همراهی بسیاری از اوقات به صورت ناهمگام شکل می‌گیرد. یک نمونه همکاری ناهمگام قدرتمند، فرآیند تصمیمگیری در هیئت‌مدیره است. به کمک ابزاری همچون Google Docs یا MURAL میتوان اسناد مجازی را ایجاد کرده و از تمامی افراد درخواست کرد که پاسخ سوالات زیر بدهند:
- مشکلی که در صدد رفع آن هستیم را تبیین کنید؟
- راه‌حل‌های خود را ارائه دهید
- موانع پیشرفت را ذکر کنید
- چه کسانی در این زمینه صاحب نظر هستند؟ چه کسانی در زمینه اجرا نقش خواهند داشت؟
تحقیقات نشان می‌دهد که همکاری ناهمگام (ارئه نظرات در قالب یک سند در زمان مشخص به جای برگزاری جلسات رو در رو)، تعداد جلسات را تا 30 درصد کاهش می‌دهد و در نهایت به تصمیمگیری بهتری منجر می‌شود. در صورت کاهش تعداد جلسات افراد زمان بیشتری را بررسی تصمیات و همکاری با یکدیگر جهت پیش‌برد اهداف خواهند داشت. از سوی دیگر، در جلسات حضوری بسیاری از افراد توانایی ابراز نظرات خود را ندارند و این جلسات اغلب به ارائه نقطه‌نظرات دو یا سه نفر از افراد حاضر اختصاص می‌یابد. همکاری ناهمگام، این فرصت را به تمامی افراد می‌دهد که نظرات خود را بیان کنند.
معمولا افراد از حجم نظرات و ایده‌های مطرح شده در همکاری‌های ناهمگام شگفت‌زده می‌شوند خصوصا اگر با جلسات حضوری مقایسه شوند. این جلسات به افراد این اجازه را می‌دهند که در نظرات خود صادق باشند. با این روش میتوان نظارت نفراتی را شنید که شاید مدت‌هاست نظری در رابطه با هیچ مشکلی نداده‌اند. نباید فراموش کرد که نشستن در جلسات و القاء درونی این حس که هیچگاه شنیده نمی‌شوید، تاثیر روانی عمیقی بر کارمندان خواهد داشت.
- مسئولیت تیمی برای افزایش روحیه اعضا
یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های یک تیم برنده، مسئولیت تیمی اعضا برای بهبود شرایط روانی یکدیگر است. در این گروه‌ها شعار «همه مشکل دارند، پس من نمی‌خواهم سربار کسی باشم» با شعار «این مسئولیت من است که در زمان دشواری، با تمام ابزاری که در اختیار دارم کمک حال دوستان باشم» جایگزین می‌شود. این یک ویژگی نادر در بسیاری از تیم‌هاست. بر اساس مطالعات صورت‌گرفته تنها 14 درصد از اعضای تیم‌ها به این روحیه همدلی عمیقا باور دارند.
یک روش فوق‌العاده برای ایجاد این روحیه، Energy Check-In است. در این روش از تمامی افراد خواسته می‌شود تا حال کلی خودشان را بر روی یک تخته یا دیوار مشترک بنویسند. یا میتوان در جلسهای که هر یک ماه برگزار می‌شود از تمامی افراد درخواست کرد تا سطخ انرژی خودشان را اعلام کنند. در این روش 0 برابر است با یک گوجه لهیده و 5 یعنی در حال پرواز بر فراز آسمان‌ها. این روش به اعضا کمک می‌کند تا به یکدیگر تکیه کنند و این اعتماد در نهایت در اجرای پروژه‌ها، بسیار کمک‌کننده خواهد بود.
- روابط حمایتی و نه تخریبی و رقابتی
روابط سازنده بر اساس دوستی‌های عمیق شکل می‌گیرد. پذیرش ریسک، شفافیت و انرژی بالا همه از ویژگی‌های روابط عمیق و صمیمی در میان اعضای یک تیم هستند؛ به زبان دیگر تیم‌هایی که روابط مستحکمی را در میان اعضای خود دارند در قبول ریسک، تصمیمگیری و پیاده‌سازی طرحها عملکرد بسیار بهتری دارند. پر واضح است که نمی‌توان ظرفیت‌های یک تیم را به طور کامل شکوفا کرد اگر نتوانید دوستی بین افراد را عمیق‌تر کنید.
یک روش ساده برای ایجاد صمیمت، اعتماد و رابطه حمایتی در میان اعضای گروه، روش Personal Professional Check-In است.اگر با یکی از نفرات خود جلسه دارید یا بعد از مدت‌ها تماس تلفنی برقرار کرده‌اید، در آغاز باید دو سوال مهم را بپرسید:
- چالش شخصی در دوره اخیر داشته اید؟
- چالش حرفه‌ای چطور؟ منظور در محیط کار.
پرسیدن این سوالات به نفرات نشان می‌دهد که برای مجموعه اهمیت دارند و این به معنی افزایش صمیمت در تیم است.
منبع: hbr.org